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人才是企业发展的财中之财，而要获得这样的人才，企业就必须不讲情面，凭业绩取人，使越来越多的人才归附自己。
皇帝听说了伯乐的才华，命他为皇室选马。
于是，伯乐奉命，征选天下的宝马。
有匹又瘦又病的骡子，也拼命地挤进马群，希望应选。它信心十足地对伯乐说道：“选官大人，我是一匹高贵的宝马。我的身体里流着贵族的血液，请大人无论如何也要把我选上！”
伯乐抬眼一看，绕着它转了几圈，疑惑地问道：“你有些什么长处？”
骡子得意地说：“报告大人，关云长的赤兔马，是我的爷爷！”
“我问的是，你有些什么优点？”
“禀告大人，薛平贵的红鬃马，是我的叔叔！”
伯乐皱了皱眉头，不悦地说：“我问的是，你究竟有些什么特长？”
“大人容禀，唐僧的白龙马，是我的表哥”！
伯乐发火了：“我问的是，你自己到底有什么本领？”
“大人息怒，张果老骑的神驴，是我的外婆”！
“住口！”伯乐忍不住厉声斥道，“可怜又无耻的骡子，难道你除了高贵的血统，就再没有可以炫耀的吗？！”
这匹所谓“宝马”，其实是“又瘦又病的骡子”，却也要拼命挤进马群，要伯乐选上它。它的值得吹嘘的“特长”，就是列举“关云长的赤兔马”、“薛平贵的红鬃马”、“唐僧的白龙马”、“张果老骑的神驴”与它有些沾亲搭故。好在伯乐是识马出了名的，又大公无私，严格掌握标准，严厉斥责了它，否则，换了一个只看家庭出身，不看真才实学的人，还不被它蒙混过去？
三星电子贯彻“按能力区分人才，凭业绩回报人才”的原则，强化对员工的日常考核，按实际工作业绩确定年薪，形成赏罚分明的激励机制。在各分公司老总的年薪中，基本职务工资所占比重不过为25%，其余75%由以下指标考核确定：股票上涨率、收益性指标、实现既定目标、实际营业额等。从企业长远发展角度考虑的能否提高研发能力、市场竞争力等内容也属于评价范围。对于一般高级员工，基本职务工资占年薪总数的60%，其余部分由实际业绩考核指标决定。
三星电子的部门工作评价每半年进行一次，按实际收益、资金流动量、每周利润率等因素综合考虑后评价出A、B、C三个类型，27个级别。根据评价结果，如果获得最优秀的等级，那就能拿到相当于年薪300%的奖金，反之，如果被评为最末的等级，这意味着可能一分钱都拿不到。三星电子采用同样的方法评价新员工，两三年内，按照各自能力的不同，新招员工的年薪最高可以拉开两倍的距离。
各部门主管的提升，也是根据工作成效决定，有的快有的慢。例如数字多媒体网络部社长从理事的级别待遇进入三星电子后，历时15年，是一步一个台阶地升到社长职务的；而信息通讯部社长自1996年进入公司，前后短短5年就登上了社长宝座。为三星电子每年创利最多的骨干人才们大部分都是快马加鞭地疾驰在通向成功的大道上。
三星电子结构调整本部的工作是很有代表性的。该部发挥着经营指挥中心的重要作用，并为三星电子培养分公司老总级的人才足足有20多位，他们在激烈的相互竞争中实现自我。结构调整本部与各分公司在相互牵制与均衡发展中，不断提高着三星电子的竞争力。结构调整本部部长李鹤洙是三星电子的核心人物。他于1997年受命于三星电子危难之时，企业家开展改善财务结构，处理三星汽车等不良资产，采用国际水平的经营机制等一系列活动，带领部下成功地完成了企业的结构调整。
公正的业绩评价是调动工作积极性，激发人才潜能的有效手段。
人才是企业发展的财中之财，而要获得这样的人才，企业就必须不讲情面，凭业绩取人，使越来越多的人才归附自己。
皇帝听说了伯乐的才华，命他为皇室选马。
于是，伯乐奉命，征选天下的宝马。
有匹又瘦又病的骡子，也拼命地挤进马群，希望应选。它信心十足地对伯乐说道：“选官大人，我是一匹高贵的宝马。我的身体里流着贵族的血液，请大人无论如何也要把我选上！”
伯乐抬眼一看，绕着它转了几圈，疑惑地问道：“你有些什么长处？”
骡子得意地说：“报告大人，关云长的赤兔马，是我的爷爷！”
“我问的是，你有些什么优点？”
“禀告大人，薛平贵的红鬃马，是我的叔叔！”
伯乐皱了皱眉头，不悦地说：“我问的是，你究竟有些什么特长？”
“大人容禀，唐僧的白龙马，是我的表哥”！
伯乐发火了：“我问的是，你自己到底有什么本领？”
“大人息怒，张果老骑的神驴，是我的外婆”！
“住口！”伯乐忍不住厉声斥道，“可怜又无耻的骡子，难道你除了高贵的血统，就再没有可以炫耀的吗？！”
这匹所谓“宝马”，其实是“又瘦又病的骡子”，却也要拼命挤进马群，要伯乐选上它。它的值得吹嘘的“特长”，就是列举“关云长的赤兔马”、“薛平贵的红鬃马”、“唐僧的白龙马”、“张果老骑的神驴”与它有些沾亲搭故。好在伯乐是识马出了名的，又大公无私，严格掌握标准，严厉斥责了它，否则，换了一个只看家庭出身，不看真才实学的人，还不被它蒙混过去？
三星电子贯彻“按能力区分人才，凭业绩回报人才”的原则，强化对员工的日常考核，按实际工作业绩确定年薪，形成赏罚分明的激励机制。在各分公司老总的年薪中，基本职务工资所占比重不过为25%，其余75%由以下指标考核确定：股票上涨率、收益性指标、实现既定目标、实际营业额等。从企业长远发展角度考虑的能否提高研发能力、市场竞争力等内容也属于评价范围。对于一般高级员工，基本职务工资占年薪总数的60%，其余部分由实际业绩考核指标决定。
三星电子的部门工作评价每半年进行一次，按实际收益、资金流动量、每周利润率等因素综合考虑后评价出A、B、C三个类型，27个级别。根据评价结果，如果获得最优秀的等级，那就能拿到相当于年薪300%的奖金，反之，如果被评为最末的等级，这意味着可能一分钱都拿不到。三星电子采用同样的方法评价新员工，两三年内，按照各自能力的不同，新招员工的年薪最高可以拉开两倍的距离。
各部门主管的提升，也是根据工作成效决定，有的快有的慢。例如数字多媒体网络部社长从理事的级别待遇进入三星电子后，历时15年，是一步一个台阶地升到社长职务的；而信息通讯部社长自1996年进入公司，前后短短5年就登上了社长宝座。为三星电子每年创利最多的骨干人才们大部分都是快马加鞭地疾驰在通向成功的大道上。
三星电子结构调整本部的工作是很有代表性的。该部发挥着经营指挥中心的重要作用，并为三星电子培养分公司老总级的人才足足有20多位，他们在激烈的相互竞争中实现自我。结构调整本部与各分公司在相互牵制与均衡发展中，不断提高着三星电子的竞争力。结构调整本部部长李鹤洙是三星电子的核心人物。他于1997年受命于三星电子危难之时，企业家开展改善财务结构，处理三星汽车等不良资产，采用国际水平的经营机制等一系列活动，带领部下成功地完成了企业的结构调整。
公正的业绩评价是调动工作积极性，激发人才潜能的有效手段。