，然后点击“添加到主屏幕”第54章 也许他们已经疯了(1) (1/2)
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史蒂夫宣布担任苹果临时CEO的3周后，也就是1997年10月6日，克隆电脑生产商戴尔的创始人迈克尔·戴尔（Michael Dell）在一场行业峰会上被问到，如果让他担任苹果CEO他会做什么。“我会关掉公司，把钱还给股东。”史蒂夫回了一封邮件反驳他：“CEO也应该去上上课。”不过，就在一年半之前，史蒂夫对我说过类似的话：“苹果根本不值现在的股价。”
戴尔看似无礼的建议事实上是大众的普遍看法，关掉公司总比把公司交到史蒂夫手里安全。史蒂夫过去的业绩中并没有力挽狂澜的记录，更何况是苹果这样的烂摊子。史蒂夫行事古怪、自由散漫、暴躁任性，只有在带领小团队时才能取得成功，但苹果在全球有几千名员工，从库比蒂诺到爱尔兰到新加坡都有苹果的员工。以前的史蒂夫爱慕虚荣、挥霍无度，但现在公司需要的是一位冷血CEO，能真正理解耐心与纪律的价值，并且能够快速削减成本。也许史蒂夫是天才，皮克斯的成功证明了这一点，也许他善于抓住机遇，把NeXT卖给苹果证明了这一点，但是有什么可以证明他能成为一位优秀的CEO？一位合适的领袖？世人对他的怀疑是情有可原的。
1997年的秋天，史蒂夫面临的烂摊子可能会让世界上任何一位优秀的管理者头疼，但是他慢慢展现出了在被放逐的11年里学到的东西。在拯救NeXT、与迪士尼谈判以及推动皮克斯上市的过程中，他培养了自身的纪律性。他领会了耐心的价值，也从卡特穆尔身上学到了如何管理才华横溢的创意团队。他见证了拉塞特和他的团队如何把最初制作电影的想法慢慢演变成《玩具总动员》这部杰作，也看到了产品打造过程中的曲折与漫长。他将这一切都铭记于心，没有人能预言他的转变，连他自己都无法解释。如今，他将把这一切与自己原有的才华相结合，通过一项又一项谨慎的决策，带领苹果走上一条缓慢却又坚定的复苏之路。
“史蒂夫把NeXT卖给苹果后，我给他打过好几个电话，”李·克劳回忆道，“每一次他都说自己不确定是不是要回苹果，那地方就是个烂摊子，阿梅里奥就是个白痴。夏季的某一天，我接到他的电话。‘嗨，李，’他说道，‘阿梅里奥辞职了！’他的语气听上去十分惊讶。‘你能来我这儿吗？想和你商量点事。’”
毫不夸张地说，苹果的灾难一个接一个，似乎永无止境。
似乎每一件事都在往错误的方向发展。1996年9月27日到1997年9月26日的这一财年里，苹果的损失高达8.16亿美元，年销售额只有71亿美元，1995年最高峰时有110亿美元。销量的萎缩重挫了投资者的信心，从1995年开始，股价下跌了将近2/3：1995年花3000美元买的股票到1997年价值只剩1000美元了。
这些还不是最恐怖的数据。20世纪90年代是个人电脑发展的高峰期，1997年个人电脑的销量为8000万台，比上一年增长了14%，麦金塔的销量却下降了27%，仅售出290万台，只占到市场份额的3.6%。造成这种状况基本上是咎由自取：麦金塔克隆机的生产商越来越多，即使是那些选择麦金塔的客户往往也会购买麦金塔克隆机。
然而，销量之所以下降如此之快，更深层次的原因是苹果的产品陈旧、昂贵、无法与时俱进。苹果没有技术实力开发最新的操作系统，斯宾德勒和阿梅里奥让营销团队接下各种不同型号的麦金塔订单，期望有特殊功能的机型能够吸引细分市场。这一策略也是一场灾难：市场上充斥着各种型号的麦金塔，不同型号之间只有细微的功能差别，却要求采用完全不同的零部件和装配方式，各个型号的营销团队也各自为政，经常发出互相矛盾的信息。
除了麦金塔外，其他产品同样情况惨淡。苹... -->>
史蒂夫宣布担任苹果临时CEO的3周后，也就是1997年10月6日，克隆电脑生产商戴尔的创始人迈克尔·戴尔（Michael Dell）在一场行业峰会上被问到，如果让他担任苹果CEO他会做什么。“我会关掉公司，把钱还给股东。”史蒂夫回了一封邮件反驳他：“CEO也应该去上上课。”不过，就在一年半之前，史蒂夫对我说过类似的话：“苹果根本不值现在的股价。”
戴尔看似无礼的建议事实上是大众的普遍看法，关掉公司总比把公司交到史蒂夫手里安全。史蒂夫过去的业绩中并没有力挽狂澜的记录，更何况是苹果这样的烂摊子。史蒂夫行事古怪、自由散漫、暴躁任性，只有在带领小团队时才能取得成功，但苹果在全球有几千名员工，从库比蒂诺到爱尔兰到新加坡都有苹果的员工。以前的史蒂夫爱慕虚荣、挥霍无度，但现在公司需要的是一位冷血CEO，能真正理解耐心与纪律的价值，并且能够快速削减成本。也许史蒂夫是天才，皮克斯的成功证明了这一点，也许他善于抓住机遇，把NeXT卖给苹果证明了这一点，但是有什么可以证明他能成为一位优秀的CEO？一位合适的领袖？世人对他的怀疑是情有可原的。
1997年的秋天，史蒂夫面临的烂摊子可能会让世界上任何一位优秀的管理者头疼，但是他慢慢展现出了在被放逐的11年里学到的东西。在拯救NeXT、与迪士尼谈判以及推动皮克斯上市的过程中，他培养了自身的纪律性。他领会了耐心的价值，也从卡特穆尔身上学到了如何管理才华横溢的创意团队。他见证了拉塞特和他的团队如何把最初制作电影的想法慢慢演变成《玩具总动员》这部杰作，也看到了产品打造过程中的曲折与漫长。他将这一切都铭记于心，没有人能预言他的转变，连他自己都无法解释。如今，他将把这一切与自己原有的才华相结合，通过一项又一项谨慎的决策，带领苹果走上一条缓慢却又坚定的复苏之路。
“史蒂夫把NeXT卖给苹果后，我给他打过好几个电话，”李·克劳回忆道，“每一次他都说自己不确定是不是要回苹果，那地方就是个烂摊子，阿梅里奥就是个白痴。夏季的某一天，我接到他的电话。‘嗨，李，’他说道，‘阿梅里奥辞职了！’他的语气听上去十分惊讶。‘你能来我这儿吗？想和你商量点事。’”
毫不夸张地说，苹果的灾难一个接一个，似乎永无止境。
似乎每一件事都在往错误的方向发展。1996年9月27日到1997年9月26日的这一财年里，苹果的损失高达8.16亿美元，年销售额只有71亿美元，1995年最高峰时有110亿美元。销量的萎缩重挫了投资者的信心，从1995年开始，股价下跌了将近2/3：1995年花3000美元买的股票到1997年价值只剩1000美元了。
这些还不是最恐怖的数据。20世纪90年代是个人电脑发展的高峰期，1997年个人电脑的销量为8000万台，比上一年增长了14%，麦金塔的销量却下降了27%，仅售出290万台，只占到市场份额的3.6%。造成这种状况基本上是咎由自取：麦金塔克隆机的生产商越来越多，即使是那些选择麦金塔的客户往往也会购买麦金塔克隆机。
然而，销量之所以下降如此之快，更深层次的原因是苹果的产品陈旧、昂贵、无法与时俱进。苹果没有技术实力开发最新的操作系统，斯宾德勒和阿梅里奥让营销团队接下各种不同型号的麦金塔订单，期望有特殊功能的机型能够吸引细分市场。这一策略也是一场灾难：市场上充斥着各种型号的麦金塔，不同型号之间只有细微的功能差别，却要求采用完全不同的零部件和装配方式，各个型号的营销团队也各自为政，经常发出互相矛盾的信息。
除了麦金塔外，其他产品同样情况惨淡。苹... -->>
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